TI em Instituições de Ensino Superior

Trechos extraídos do Livro “As Tecnologias de Informação como fator de mudança em Instituições de Ensino Superior” da autora Isabel Cristina Dias Alves Lisboa:

Segundo Piva, a chegada de computadores na escola vem sendo discutida por educadores, pais e diretores. Uma das grandes questões a ser trabalhada, e que vem sendo sistematicamente esquecida, é a da quebra da reprodução do sistema tradicional de ensino pelos professores, ante a necessidade de se estabelecer um novo paradigma de educação, mas adequado à utilização das TI e ao aluno no contexto atual da sociedade. De acordo com o autor, isso ocorre porque os professores foram educados num paradigma com métodos, ferramentas e técnicas diferentes das que são necessárias hoje para o ensino, utilizando a informática e outras tecnologias. A tendência natural é converter a ferramenta computador em mais um meio de reprodução de técnicas antigas. Assim, mesmo utilizando computadores em sala de aula, os professores têm a tendência de tentar ministrar aulas com métodos convencionais. Isso é normal e faz parte da primeira de cinco fases da implantação de computadores na prática pedagógica da escola, as quais Piva classifica como:

1. Quebra de Paradigmas – excesso de informação para os professores, falando sobre os novos tempos, a necessidade de mudança, sempre os motivando e mostrando os novos conceitos de lecionar com a nova tecnologia chamada computador;
2. Exposição – primeiro contato entre professor, o computador e os alunos (ou professor e o computador, a princípio). É a fase dos descobrimentos. É aqui que se espera o início da utilização do teclado, dos processadores de texto, de algumas utilizações de software de “exercício e repetição” e de algumas consultas a enciclopédias e obras de referência. Nesse momento, entra em cena a figura dos técnicos ou pessoal de apoio, que serão responsáveis por fornecer o apoio técnico básico para desenvolver a confiança dos professores e sua capacidade de fazer a manutenção básica nos softwares mais comuns e, dessa forma, facilitar os trabalhos dos alunos e dos professores;
3. Contágio – comentário entre os professores sobre como conseguiram realizar uma excelente aula de determinada maneira... o outro fala também de seu êxito. Isso é importantíssimo, pois motivará os outros a obter êxito também. Começam a ser desenvolvidas atividades com início, meio e fim, atividades instrucionais básicas individualizadas e com ritmo individual. Os alunos redigem suas composições no computador. O andamento dos estudos evolui com o aumento da produtividade dos alunos e a mudança na expectativa dos professores. O computador começa a perder seu “simbolismo” e a atenção na aula retorna ao seu ponto central: a matéria. O pessoal de apoio inicia nessa fase o treinamento em outras ferramentas, tais como: banco de dados, planilhas, softwares de hipermídia, comunicação (a Internet entra em cena);
4. Incorporação – Aumenta significativamente o interesse pela Internet. Os professores começam a aplicar a interdisciplinaridade na prática, baseada em projetos. É o início da experimentação dos primeiros projetos “grupais”. É nessa fase que se sente maior choque entre o “velho” e o “novo”. A questão que vem mais à tona é: “Como avaliar os alunos?” O choque com o sistema tradicional de avaliação é certo! Os professores passam a experimentar novos cronogramas e novas formas de avaliação e, também, a enfatizar a preocupação no desenvolvimento das habilidades dos alunos e a observar mais atentamente os colegas, questionando a forma como conduzem as aulas. Iniciam-se as primeiras trocas de informações (e idéias). A parte de apoio tecnológico começa a sair de cena (da sala de aula). E passa a trabalhar apenas nos “bastidores”, provendo maior eficácia e eficiência aos recursos tecnológicos;
5. Inovações e trocas – concentração da equipe em objetivos do grupo (e não mais individuais), começando pela integração dos currículos. Parte-se do trabalho em equipe e da formação de uma inteligência coletiva (cabe à direção incentivar os professores a escrever suas experiências e notas de aulas para que elas sejam disponibilizadas para todo o grupo). Procura-se, aqui, atingir padrões mais elevados de ensino. Os professores encontram (em sua grande maioria) um meio termo entre o ensino direto (tradicional) e o ensino por projetos: integração interdisciplinar e formas alternativas de avaliação. Os professores mais interessados começam a pesquisar por conta própria, sendo cada vez mais gratificante trazer novidades para o grupo. E assim, o grupo – professor, aluno e tecnologias – atinge seu ponto mais alto de integração. O grupo está coeso e feliz, conseguindo, na medida do possível, atingir todos os seus objetivos educacionais.

Segundo Machado e Silveira, é importante entender que as universidades possuem objetivos complexos, empregam tecnologias complexas e, conseqüentemente, adotam uma multiplicidade de critérios de estruturação, como forma de viabilizar o seu funcionamento e atingir seus objetivos estratégicos.

Por isso mesmo não se deve analisar a realidade em que estão inseridas sem levar alguns fatores em consideração. Os principais problemas de integração percebidos no ambiente universitário, ressaltados por Machado e Silveira, são:

• Rivalidade entre o corpo docente e o técnico-administrativo, gerado, em parte, por tratamento diferenciado, mas acima disso, por carência de informação e de comunicação, que implica falta de clareza sobre o papel e a importância de cada um desses segmentos para que a universidade atinja seus objetivos.
• Existência de forte e arraigado corporativismo de grupos internos, em função do caráter eletivo dos cargos de gerência e chefia. São formados verdadeiros feudos dentro da universidade, com seus membros se protegendo mutuamente. Seu corporativismo pode funcionar como fator de integração dentro de um grupo, como também gerar conflitos entre esses grupos. Onde há conflitos decorrentes de corporativismo, geralmente quem perde é a instituição.
• A integração entre a universidade e a comunidade na qual essa instituição está inserida ainda é acanhada, principalmente nas universidades privadas, onde as atividades de extensão são pouco desenvolvidas.

Faz-se necessário, portanto, introduzir uma dinâmica interna que propicie o alcance dos objetivos organizacionais da IES e que leve em conta os fatores ambientais já descritos. Tachizawa e Andrade desenvolvem em sua obra uma interpretação da utilização dos sistemas de informação nas IES, o que parece interessante focar.

Segundo esses autores, é preciso, em primeiro lugar, identificar os processos-chave mais relevantes e replanejá-los à luz de uma visão sistêmica da instituição. A construção do planejamento nos três níveis de ação gerencial (estratégico, tático e operacional), de forma a integrar um sistema aberto que leve em consideração as diversas variáveis envolvidas.

Durante o processo, propõe-se a identificação de possíveis sistemas de informação anteriormente existentes e a necessidade até mesmo de excluí-los, caso não se correlacionem aos processos-chave, identificados e relacionados em uma matriz de processos e níveis decisórios.

A conjugação do modelo de gestão informacional com o entendimento e o desenvolvimento de processos de gestão notadamente permeados por uma dimensão sistêmica, da forma proposta por Tachizawa e Andrade, tende a gerar novas estruturas organizacionais na IES, “cada vez mais horizontalizadas, enxutas e adaptáveis às mutações ambientais”.

Referências bibliográficas

MACHADO, N. S.; SILVEIRA, A. Configurações estruturais em organizações universitárias. Florianópolis: Insultar, 1998.

PIVA, D. Recomendações para otimização e adaptação das metodologias de elaboração do planejamento estratégico de sistemas de informação aos novos tempos. 1996. Dissertação (Mestrado em Sistema de Informação). Programa de Pós-Graduação PUC, Campinas

TACHIZAWA, Takeshy; ANDRADE, Rui O. B. Gestão de instituições de ensino. Rio de Janeiro: FGV, 1999.

TI v2.0

Antes de mais nada, Feliz 2010 para todos e vamos queimar neurônios!!!

A informação é o recurso estratégico mais importante que qualquer organização precisa gerenciar. E cabe a Área de TI: coletar, analisar, produzir e distribuir as informações de uma organização. Infelizmente, muitas organizações ainda não reconhecem a Área de TI como sendo crucial para o seu negócio e investem pouco nesta área.

Uma coisa é certa, o mundo dos negócios mudou:

• Antes havia poucas opções de produtos e hoje temos, além de uma variedade de produtos, uma concorrência absurda para o mesmo produto (“Quer pagar quanto?”);
• Antes seu concorrente estava na esquina ao lado e hoje ele pode estar em qualquer parte do mundo;
• Antes eram as organizações que decidiam qual era o melhor produto a ser ofertado aos consumidores e hoje se o produto não for do jeitinho que o consumidor quer, feche as portas e vá vender água de côco na beira da praia.

Assim como o mundo dos negócios mudou, o escopo do negócio também mudou: “TI faz parte do negócio”. Organizações que deixam TI de fora da bolha do negócio tendem ao fracasso. Há muito tempo, TI deixou de ser apenas um setor responsável por manter a infra-estrutura e passou a fazer parte da mesa do conselho diretor da organização.

É preciso entender que: “Toda organização que usa TI depende de TI”. Isto é fato. Quanto maior a qualidade dos serviços de TI, maior também será a qualidade nos negócios da organização.

Qualificar TI incide em:

• Investimento em infra-estrutura: De que adianta ter uma Ferrari se a estrada é de terra?
• Capacitação profissional: O que vou fazer com uma Ferrari se não sei dirigir?
• Bem estar pessoal: Qual a graça em dirigir uma Ferrari se não tem uma mulher maravilhosa ao lado?

A Área de TI precisa estar qualificada e preparada para os grandes desafios:

• Ambientes Heterogêneos: Na década de 80 tínhamos os ambientes homogêneos, ou seja, a organização adquiria um pacote fechado de hardware e software de uma única marca (HP, Dell, IBM). Hoje há um misto de tecnologias e soluções de várias marcas no ambiente corporativo e cabe a Área de TI integrar todas essas tecnologias, de forma que a “conversa” entre elas seja transparente.
• Demanda VS. Entrega VS. Treinamento: A cada dia, o número de requisições feitas à Área de TI cresce em uma escala absurda e em quase 100% dos casos (99,99%), as implementações não seguem o mesmo ritmo. A Área de TI entra em um beco sem saída, porque assim como crescem as requisições, sua complexidade também aumenta e, devido a falta de treinamento, acaba-se apelando para o famoso recurso da “gambiarra”, o que torna a solução ainda mais complexa que a própria requisição.
• Mais produtividade e menos custo: O grande vilão da Área de TI. Mesmo que todos os membros da Área de TI estejam armados com Miniguns (saudades do Unreal), derrotar esse desafio é tarefa árdua e que exige muito trabalho, mas não é impossível.

Mas então, o que a Área de TI precisa fazer? Como vencer todos estes desafios? Segue algumas dicas:

• Conheça o negócio da organização: TI precisa parar de enxergar só TI;
• Dimensione suas capacidades e recursos: Conheça sua infra-estrutura e saiba o que você pode oferecer;
• Aprenda a falar “dinheirês”: Quando for pedir algo ao seu diretor ou gestor financeiro, use uma linguagem que ele entenda (menos técnica);
• Torne-se um Ativo Estratégico: Integre TI ao negócio da organização;
• Transforme Gestão em Governança: Decida junto com a organização o caminho que a Área de Ti deverá seguir.

Torre de Babel

Dentro de toda empresa existe uma Torre de Babel. Setores, Grupos ou “Panelinhas” que tomam decisões e ações sem antes consultar ou informar as outras áreas envolvidas e acabam gerando o caos dentro do ambiente corporativo. É preciso criar um “idioma” comum entre todas as áreas da organização para que o processo se torne mais transparente e entendível. É neste contexto que surge a nova cara da TI: ser “Provedor de Serviços”.

Segundo o Wikipedia, serviço é uma forma de entregar valor ao cliente facilitando o resultado almejado por ele sem a necessidade de arcar com custos específicos e riscos. Em outras palavras, é fornecer ao cliente, seja ele usuário interno ou externo, a informação solicitada de forma objetiva e com segurança.

Partindo do conceito de prover serviços, a Área de TI assume uma nova roupagem: “Gerenciamento de Serviços”, que segundo o Wikipedia, é um conjunto de capacidades organizacionais especializadas para prover valor ao cliente. Em outras palavras (Wikipedia gosta de falar difícil), gerenciar serviços é aplicar uma metodologia, um conjunto de regras que define como a informação deverá ser entregue ao cliente, e qual cliente está apto a receber determinada informação.

Nesta transformação, a Área de TI passa a conhecer quem são seus clientes; quais serviços pode oferecer e a quem; e a infra-estrutura (equipamentos, documentações, políticas de segurança, regras de acesso, etc) utilizada para manter tais serviços.

Neste novo conceito, fica mais visível dimensionar o impacto que uma alteração influenciaria em qualquer um dos níveis (cliente, serviço ou infra).

TI Poliglota

Alguém se lembra de uma propaganda do Guaraná, em que no final ouvia-se uma voz dizendo: “Tem gente que não sabe pedir!”? TI não escapa muito a esta realidade. Usamos um linguajar muito técnico para as nossas solicitações. Não que seja um erro, mas talvez a outra ponta não entenda nada do que você está falando. Exemplificando:

A Área de TI identifica que uma switch começou a resetar quando recebe um tráfego muito alto. Imediatamente faz-se uma solicitação de compra de uma nova switch com o motivo: Resetando. Sabe o que teu diretor financeiro vai fazer? Provavelmente, sua solicitação cairá em uma pilha de outras solicitações e irá caducar de tanto esperar.

Como dito anteriormente, a Área de TI é responsável por coletar, analisar, produzir e distribuir as informações, ou seja, ela detém a informação e tem poder para manipulá-la. Não estou dizendo para fazer uso indevido da mesma. Isso é antiético. O que quero dizer é que a Área de TI tem poder para trabalhar a informação e deixá-la na forma que teu diretor financeiro entenda claramente o motivo de sua solicitação.

Vamos pegar o exemplo acima: Faça um comparativo entre o tráfego da switch problemática e o faturamento da empresa. Mostre que no momento em que a switch resetou, houve uma considerável perda no faturamento. Tenho certeza que teu diretor financeiro não vai pensar duas vezes antes de efetivar sua solicitação. Ainda mais se ele notar que o valor da perda daria para comprar umas 3 switches.

Ativo Estratégico, o diferencial da TI

É o termo do momento: “TI como Ativo Estratégico”. Quando disse que o escopo do negócio mudou e que TI faz parte da mesma bolha, eu me referia a Ativo Estratégico.

Portanto, TI como Ativo Estratégico é quando a organização começa a usar recursos de TI em suas estratégias de negócio, visando lucro, produtividade, qualidade, redução de custos e, principalmente, inovações. Meu olho até brilha com esta palavra: Inovação.

Explorar uma área que seus concorrentes ainda não exploraram, ser o pioneiro, ditar as regras do jogo. Qual empresa não quer este posto? TI como Ativo Estratégico é a “menina dos olhos” de qualquer organização.

Governança de TI: Um por todos e todos por um

Cansado de ouvir teu diretor financeiro reclamando da Área de TI? Então, traga-o para a tomada de decisões. Governança de TI implica na integração entre a Gestão de TI e a diretoria da organização (financeira, administrativa, etc.), de forma a traçarem juntos os rumos tecnológicos que a organização seguirá. Assim, quando teu diretor financeiro vier reclamar da TI, você pode rebater: “Você é culpado também!”.

Eu vejo Governança de TI como o último estágio (atual) que a TI pode alcançar. Mas isso só é possível se a Gestão estiver bem estruturada, com todos os seus recursos e capacidades bem definidas.

Mas vou deixar esse assunto para outro post (até porque ainda estou lendo sobre este assunto ^^).

Mensagem Final

Para encerrar, vou deixar aqui uma citação de William Edwards Deming:

“Um sistema não consegue enxergar a si próprio. É preciso haver uma visão de fora.”

Isso não quer dizer que é preciso contratar gente para que a coisa mude (talvez em alguns casos). O que Deming quis dizer é que é preciso criar uma forma de enxergar o sistema, olhando de fora dele. Nosso corpo, por exemplo, sabemos que ele está em constantes mudanças, mas algumas delas não conseguimos ver. Mas, quando usamos um espelho, conseguimos enxergar essas mudanças e, em alguns casos, agimos.

Portanto, tudo que uma organização precisa fazer para mudar e se conhecer melhor, é comprar um espelho! :)